一位首席執行官走出角落辦公室，凝視著人煙稀少的樓層的深淵，只有深淵在回望。 令人不安的問題出現了：這是一個什麼樣的地方，如果很少有人願意出現，我是什麼樣的領導者？ 我的權限怎麼了？
等級效應在大流行之前就已經減弱，混合工作的生動（和成功）實驗進一步破壞了等級效應。 任務似乎不起作用。 高管們在大流行病期間發展起來的新領導方式，當他們在處理危機時，必須再次調整：所有這些開放性和脆弱性——在家的 Zoom 會議讓他們瞥見私人生活——可能讓領導者受到員工的喜愛，但現在不一定有效。
領導者面臨的不僅僅是回到辦公室的鬥爭：他們正在與大流行後的新身份作鬥爭。
舊方法達不到要求
一些人的回應是尋求重申一定程度的傳統控制。 例如，摩根大通 (JPMorgan Chase) 在最近的一份員工備忘錄中再清楚不過了，它指示董事總經理每週在辦公室工作五天，“以身作則”。 備忘錄稱，工人們未能達到每週在辦公室工作三天的要求目標，“這必須改變。” 備忘錄稱，如果他們團隊的出勤率沒有提高，經理們可以考慮採取“糾正措施”。
據稱，該銀行的工作人員通過在其內部消息論壇上進行批評來回應，最終導致評論被鎖定 路透社.
倫敦大學城市貝葉斯商學院專業服務公司管理學教授勞拉·恩普森 (Laura Empson) 說：“同事們已經嚐到了獨立的滋味，如果不是自由的話。” “我們在隔離方面一直很有效。 我們不會像以前那樣自動接受權威。”
作家兼領導力專家夏娃·普爾 (Eve Poole) 將這次重返辦公室的時刻比作二戰後發生的範式轉變。
然後，鑑於戰爭的破碎（和平衡）經歷，領導人也必須適應一個不再假定尊重和服從的世界。
在當前環境下，要求出勤率的緊張領導可能會造成更大的出勤率，而不是更好的結果。 “還有一個機會，阿諛奉承者會出沒於辦公室，以超越那些不在辦公室的人，”普爾女士說。
“想要保持權威的領導者需要善於把握脈搏，”她補充道。 “他們需要善於促成和預測——更多的是身旁的教練而不是球場上的球員——以及出色的講故事的人來創造文化和忠誠度。” 這也許是員工應得的，她建議道：“我們已經證明，即使在極端情況下，我們也是值得信任的，所以你現在為什麼不信任我們呢？”
找到正確的基調
一些領導者仍然相信，親自到場效果會更好。 亞馬遜首席執行官安迪·賈西 (Andy Jassy) 在他的博客中寫道 2022年致股東的信：“亞馬遜的許多最佳發明都有突破性的時刻，人們在會議結束後留下來在白板上研究想法，或者在會議結束後的路上繼續交談，或者只是在當天晚些時候去隊友的辦公室用另一個想法。
為了讓員工重返辦公室，領導者必須調整好自己的語氣和正確的信息。 “太多的非正式可能會破壞，”恩普森女士說。 “人們可能更喜歡你，但他們會為你工作嗎？”
但即使在員工擁有更多自主權和靈活性的世界裡，倫敦普華永道主席兼高級合夥人凱文埃利斯表示，人們仍然希望領導者創造“護欄”。 他說，護欄“還有助於領導者以一致和自信的方式行事”。
企業高管顧問羅傑·斯蒂爾 (Roger Steare) 警告說，建立權威的願望沒有抓住要點：當工作場所的人際關係牢固時，就會出現最好的工作。
“首席執行官認為他們應該擁有軍國主義的權威有點自戀和自以為是，”他說。 “偉大的工作是團隊的努力。 如果有人想獲得權威，他們就有問題了。 你不能強加於人：人們選擇跟隨你——或者不跟隨你。 有才華的人會用腳投票並離開。”
他的評論與彼得德魯克的管理原則相呼應，即老闆不應將人們作為“應徵者”來管理，而應作為“志願者”來管理。
跨國活動組織 Informa 的首席執行官斯蒂芬·卡特 (Stephen Carter) 表示，他的公司在返回辦公室方面“幾乎沒有”要求。 “當我在市政廳被問到這個問題時，我給出的唯一指導是‘多做事，多做事，’他說。 “不是每週——而是在一段時間內。 您為自己和您的團隊做出決定。 我們不是一種‘在場’文化，”他補充道。
最終，領導權是由自願的追隨者授予的。 領導紡織品和高科技公司 WL Gore 13 年直至 2018 年的 Terri Kelly 討論 2010 年與管理大師加里·哈梅爾 (Gary Hamel) 的談話：“我的一位同事說，‘如果你召集會議，但沒有人出席，你可能不是領導者，因為沒有人願意跟隨你。’”
Stefan Stern 是一名記者和作家。 他的下一本書《麥克白夫人野心指南》將於明年出版。
